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Die Balanced Valuecard® - strategisches Tool zur Entwicklung einer sinn- und leistungszentrierten Unternehmenskultur

Die Balanced Valuecard geht von den fundamentalen Bedürfnissen der Menschen aus

Die Einsicht in den Sinn unseres Tuns und die Erfahrung der Anerkennung und Wertschätzung als Mensch sind fundamentale Bedürfnisse der Menschen. Nichts beflügelt ihren Willen und ihre Fähigkeit, das Beste zu geben, mehr als wenn diese Bedürfnisse ausreichend Nahrung erhalten – auf Dauer sind keine noch so ausgeklügelten Motivierungskonzepte ähnlich wirkungsvolle Katalysatoren des Leistungswillens der Menschen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wo steht unser Unternehmen in Bezug eine sinn- und leistungszentrierte Unternehmenskultur? Wie weit erfahren unsere Mitarbeitenden Sinn bei der Arbeit und Wertschätzung als Mensch – und wie steht es folglich um ihre Bereitschaft, bei der Arbeit ihr Bestes für KollegInnen, Kunden und Unternehmen zu geben?

Wo steht unser Unternehmen als Quelle von Sinn und Wertschätzung?

Die Balanced Valuecard bietet Unternehmen eine tragfähige Grundlage für ein entsprechendes Assessment oder Self-Assessment. Der Name dieses Tools für Unternehmenskultur-Assessments erklärt sich mit konzeptionellen Anleihen bei der Balanced Scorecard (BSC): Diese ist ein Modell für die systematische Strategieentwicklung, in deren Rahmen die vier immer gleichen Perspektiven zu implementieren sind: Die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive. Dementsprechend geht die Balanced Valuecard ebenfalls von einem festen Katalog von Perspektiven aus, welche als Quellen von Sinn und Wertschätzung im Unternehmen dienen können. Es sind deren neun, welche das ganze Unternehmen und seine Tätigkeiten berücksichtigen. Mittels Befragungen (idealerweise online) beurteilen die Mitarbeitenden diese Perspektiven nach dem Mass an Sinn und Wertschätzung, welche sich aus ihrer Erfahrung / Einschätzung damit verbinden.

Quelle: Anker, Heinrich, Ko-Evolution versus Eigennützigkeit. Creating Shared Value mit der Balanced Valuecard, Berlin, 2012.

Diese neun Perspektiven müssen für die Befragung weiter operationalisiert, d.h. auf konkrete Interview-Fragen heruntergebrochen werden. Die Antworten der Mitarbeitenden lassen sich mathematisch zu sog. Faktoren verdichten. Die Stärke ihrer Wirkung auf die Leistungsbereitschaft lässt sich wiederum mathematisch ermitteln. Daraus ergibt sich ein sinn- und leistungszentriertes Wirkungsmodell: Es beinhaltet die Faktoren und die Stärke ihrer Wirkung auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden:

Lesebeispiel: Wenn Faktor "1. Anerkennung als Mensch" um einen Punkt verbessert wird, er-höht sich die Leistungsbereitschaft um 0.27 Punkte. Je höher überdies die erklärte Varianz der Leistungsbereitschaft, desto stärker ist die Leistungsbereitschaft beeinflussbar.

Für die Auftraggeber besonders wichtig: Dieses Modell zeigt nicht nur, mit welchen Faktoren die grösste Wirkung auf die Leistungsbereitschaft erzielt werden kann – dank der erklärten Varianz lässt sich auch abschätzen, in welchem Ausmass die Leistungsbereitschaft durch diese Faktoren überhaupt verändert werden kann – ob es sich lohnt, Massnahmen zu ergreifen oder nicht. Darüber gibt die sog. erklärte Varianz Auskunft. Im vorliegenden Fall liegt sie bei 63%, d.h. die Leistungsbereitschaft lässt sich in diesem konkreten Unternehmen durch die Faktoren 1 bis 7 zu einem beachtlich hohen Grad beeinflussen – im Positiven, aber auch im Negativen. Diese Faktoren erzeugen somit eine starke Hebelwirkung – es lohnt sich für dieses Unternehmen, sich mit diesen Faktoren näher zu beschäftigen.

Das Cockpit für die oberste Unternehmensführung

Auf der Basis der Angaben zur Stärke der Wirkung dieser Faktoren auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden und der Benotung dieser Faktoren durch die Befragten lässt sich eine herkömmliche Vierfelder-Tafel erstellen, welche wichtige Anhaltspunkte für die Entwicklung der Kultur und damit der Leistungsbereitschaft im Unternehmen vermittelt.

Legende: Eine herkömmliche Vierfeldertafel als Resultat einer Faktorenanalyse mit der Ordinate "Stärke der Wirkung der Faktoren auf die Leistungsbereitschaft" und der Abszisse "Benotung der Faktoren" (n = 425).

Im vorliegenden konkreten Fall eines schweizerischen Unternehmens erweist sich der Faktor "Anerkennung als Menschen" als derjenige mit der stärksten Wirkung auf die Leistungsbereitschaft, zugleich wird dieser Faktor durch die Mitarbeitenden klar unterdurchschnittlich benotet. Hier bestehen besondere Defizite im Unternehmen – ein wichtiger Hebel zur Leistungssteigerung. Anderseits erweisen sich in diesem Unternehmen die Faktoren "2. Wer-te", "3. Kunden" und "5. Coping-Fähigkeiten", d.h. die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, konstruktiv mit Spannungen und Misserfolgen umzugehen, als die tragenden Säulen der Kultur. Sie sind weiter aufmerksam zu pflegen.

Diese Faktoren lassen sich weitgehend quantifizieren, dies auf der Ebene des Gesamtunternehmens als auch seiner Untereinheiten. Sie haben in der Balanced Valuecard eine analoge Funktion zu den sog. KPI (Key Performance Indicators) der Balanced Scorecard. Auf ihrer Grundlage – mittels SOLL-IST-Vergleichen – wird es möglich, die Wirkung von Massnahmen zu überprüfen und eine sinn- und leistungszentrierte Unternehmenskultur systematisch zu entwickeln und zu pflegen.

Definition konkreter Massnahmen in den Unternehmenseinheiten und Untereinheiten

Legende: Übersicht über die Leistungsbereitschaft nach Unternehmenseinheiten und ihren Untereinheiten. Unternehmenseinheit 1 und 2 unterscheiden sich auf dem 95%-Sicherheitsniveau in Bezug auf ihre Leistungsbereitschaft signifikant (n = 425).

Die Leistungsbereitschaft und ihre Faktoren lassen sich nach Unternehmenseinheiten differenziert darstellen:

Legende: Die vom Ursprung nach links weisenden Balken indizieren eine unterdurchschnittliche Ausprägung der Items, nach rechts weisende zeigen, in welchen Unternehmenseinheiten welche Faktoren überdurchschnittlich positiv bewertet werden. Unternehmenseinheit ist das Ergebnis eines Mergers ca. 12 Monate vor der Mitarbeitenden-Befragung. Die Balanced Valuecard zeigt klar auf, weshalb diese Mitarbeitenden noch nicht bei ihrem neuen Arbeitgeber "angekommen" ist und in welche Richtung entsprechende Massnahmen gehen müssen.

Die Gründe für die gegenüber Unternehmenseinheit UE 1signifikant geringere Leistungsbereitschaft in Unternehmenseinheit 2 (sie wurde ca. 12 Monate vor dem Assessment von einem andern Unternehmen übernommen) schälen sich klar heraus: Die Hauptprobleme liegen bei Faktor 1 "Anerkennung als Mensch" und Faktor 7 (Reputation des Unternehmens). Diese Analyse lässt sich weiter differenzieren nach Untereinheiten der hier dargestellten UEs, dies bis auf die Ebene einzelner Teams. Es wird dabei immer klarer, in welchen Bereichen des Unternehmens sich welche Agenda in Sachen Kultur-, Organisations- und Personalentwicklung ergibt. Im Gespräch mit Mitarbeitenden und Führungs-verantwortlichen sind sodann die zu treffenden Massnahmen zu definieren und umzusetzen. Wie bereits erwähnt, können diese analog zur Balanced Scorecard auf der Basis von SOLL-IST-Vergleichen einer Erfolgskontrolle unterzogen werden.

Gruppierung der Mitarbeitenden in Bezug auf ihre Motivation und ihre Bindung an das Unternehmen

Optional beinhaltet das Balanced Valuecard-Assessment auch Fragen in Bezug auf die psychischen Dispositionen der Mitarbeitenden, die sich mit Fragen zur Leistungsbereitschaft kombinieren lassen. Auf ihrer Grundlage lassen sich die Mitarbeitenden nach ihren Leistungsdispositionen, ihrer Haltung zum Unternehmen etc. gruppieren.

Legende: Diese Kuchen-Grafik vermittelt einen ersten Überblick über die Zusammensetzung der Mitarbeitenden in Bezug auf ihre Motivation und ihre Beziehung zum Unternehmen. Zum einen ist es eine Bestandesaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt, zum andern bietet sie wichtige Hinweise auf die Geschichte des Unternehmens: "Entwurzelte" sind in den seltensten Fällen als solche ins Unternehmen gekommen, Mitarbeitende mit enttäuschten Karriere-Erwartungen ebenfalls nicht.

In einem weiteren Schritt lässt sich u.a. prüfen, wie sich die verschiedenen Unternehmens- und Funktionseinheiten nach Cluster-Typen zusammensetzen – eine wichtige Grundlage zur Definition von Massnahmen auf dem Gebiet der Kultur- und Personalentwicklung.

Legende: Zusammensetzung von Unternehmens- und Funktionseinheiten nach Cluster-Typen.

Aufgrund ihrer weitgehend quantitativen Orientierung bietet die Balanced Valuecard die Möglichkeit, wichtige Massnahmen analog zur Balanced Scorecard mit sog. Key Performance Indicators zu unterlegen, zu bestehenden IST-Werten SOLL-Werte zu definieren und diese einem systematischen Controlling zu unterziehen.

Legende: Auszug aus einem Massnahmen-Tableau, beruhend auf Key Performance Indicators KPI).

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